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廈門國貿集團股份有限公司（簡稱“國貿股份”）是國有控股上市公司，始創(chuàng)于1980年。經過四十年的發(fā)展，國貿股份已成長為《財富》世界500強國貿控股集團的核心成員企業(yè)。2021年，公司第五次蟬聯(lián)《財富》世界500強，位居第171位。2020年年度報，公司營業(yè)收入達到3510.89億元，同比增長61.02%。
數(shù)字化轉型規(guī)劃是國貿股份“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要延伸，是公司發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵，新技術新系統(tǒng)是執(zhí)行公司精細化戰(zhàn)略的堅實后盾。打造“數(shù)字國貿”成為當前國貿股份的重要戰(zhàn)役，打好打響這一仗，“承前啟后，賦能提升”，國貿股份在才能拓展新的公司經濟發(fā)展空間，通過更靈活的生產手段實現(xiàn)快速的市場響應，以更好的內部管理和人才建設體系賦能員工，以更高的效率贏得多賽道業(yè)務的領先。
數(shù)字化平臺是國貿股份業(yè)務運營重要依托，經過多年的發(fā)展，取得了一定的成績，但立足目前的業(yè)務需求來看，仍有較大的提升空間。而日新月異的市場，對平臺功能的體系化與規(guī)?；脚_業(yè)務的延展能力、服務能力、風控能力等都提出挑戰(zhàn)。
經過四十年發(fā)展，國貿股份從當初幾十人的小企業(yè)成長為近五千人的集團性企業(yè)，經歷了企業(yè)成長過程中的各種困難。國貿股份深刻意識到，公司發(fā)展時，內部管理需要能匹配上業(yè)務的高速增長，企業(yè)的發(fā)展才能平穩(wěn)。為了為公司發(fā)展提供強大的動力，國貿股份通過各項舉措來提高公司的人力資源管理水平。
信息化時代，人才管理作為企業(yè)發(fā)展之根本為企業(yè)人力資源管理工作迎來了全新的挑戰(zhàn)和機遇。如何在快速發(fā)展的同時，通過人力資源管理平臺將企業(yè)內各部門進行有效連接，消除信息孤島，是國貿股份人力管理的一大難題。
考核與管理模式轉變
隨著國貿股份規(guī)模的不斷擴大，組織朝向扁平化發(fā)展，同時業(yè)務主體增多，舊有人力管理系統(tǒng)無法滿足多業(yè)務主體集團管控的管理模式，導致高頻的組織間調整耗費人力，集團要求從上至下管控的資料無法自動嚴控，績效考核的模式由單一形態(tài)轉為多維度考核。
業(yè)務形態(tài)松散
經過幾十年的發(fā)展，國貿股份的人力管理已堆積有大量的業(yè)務分支，但較為離散，未形成完整的體系，例如招聘錄用的多端流程。這使得各模塊業(yè)務存在信息孤島，模塊與模塊之間，各自為政，交換信息速度緩慢，整體業(yè)務效率較低。
信息化空白
有部分復雜度較高的人事業(yè)務還處理線下處理模式，例如多組織管理、移動打卡等，都未有智能化系統(tǒng)覆蓋，使得這些業(yè)務的實際操作十分繁瑣。
轉型新型集團人力數(shù)字平臺是大勢所趨，國貿股份意識到開展企業(yè)數(shù)字化轉型咨詢，升級重構HR系統(tǒng)，人力資源業(yè)務全面線上化、智能化是推進數(shù)字化工作的重中之重,要把HR轉型規(guī)劃項目做成高質量的精品工程，作為企業(yè)理念和人才提升的課堂。只有把HR系統(tǒng)轉型做好，搭建企業(yè)人力資源管理經驗及方法的實現(xiàn)平臺，才能為公司發(fā)展提供源源不斷的強大動力。
利用國貿綜合HR業(yè)務平臺，深入應用多業(yè)務組織與資料隔離管控模式，并規(guī)范化人力業(yè)務，提供便利的高層數(shù)據輔助，令管理者與員工方便快捷地完成人力事務。
業(yè)務場景一：考核模式創(chuàng)新——矩陣式績效考核
國貿股份進行績效考核時，存在多線匯報模式，直接上級只考核部分指標，其他指標由業(yè)務領導考核。例如，黨管干部的年終考核，更是需要上級、下級、平級多向考核。過去這樣復雜的績效業(yè)務都采用線下人工填寫的方式，需績效專員向多位考核人收集信息，費時費力。
金蝶s-HR為國貿股份特制化了特殊考核人功能，“通過特殊考核人和360考核的功能，很好地解決了我們多線考核的需求，使績效流程大大簡化。”國貿股份原績效主管閆陽雨提到。在標準縱向考核的模式下加入橫向刻度，可在同級指標拆分出不同考核人，達成了矩陣式的考核。同時年終干部考核，也設計了360度考核功能，令數(shù)十位考核人立刻收到考核任務，快速完成流程，原本需至少3天才能完成收集的考核信息，可縮短至1天完成。
業(yè)務場景二：公司管理模式轉變——薪酬體系化建設
隨著企業(yè)發(fā)展壯大，國貿股份高層對薪酬管理要求需有從上至下的管控，關鍵項目需統(tǒng)一控制，防止相關薪酬報表取數(shù)差異，以便領導決策。但各子公司業(yè)務有差異，同時需要個性項目輔助。
國貿股份薪酬經理王麗紅認為“薪酬管理的把控需要一收一放，要把關鍵薪酬項目的控制統(tǒng)一收進，但也要同時放給子公司個性項目的使用權。”針對此業(yè)務需求，金蝶s-HR推出了公司管控的薪酬規(guī)則體系，國貿股份薪酬主管各子公司計算規(guī)則都繼承自標準母規(guī)則，公司管控項目不允許修改，但子公司可自行添加個性項目。公司需求或政策改變時，通過母規(guī)則更新下級計算規(guī)則。
業(yè)務場景三：業(yè)務形態(tài)凝聚——招聘流程多系統(tǒng)打通
招聘是HR重要的工作，也是領導十分看重的關鍵業(yè)務。國貿股份舊有的招聘流程，招聘專員使用招聘系統(tǒng)完成候選人面試后，需將合格的候選人提交另一套oa系統(tǒng)審批；完成后，錄入ehr系統(tǒng)，再發(fā)起入職資源的流程才完成。多系統(tǒng)的繁瑣操作，一直困擾著招聘專員，他們希望能有一套方便的系統(tǒng)打通整個流程，融合業(yè)務線條。
在此背景下，金蝶s-HR與多套異構系統(tǒng)集成，專員只需錄入一次信息，再按下一個按鈕，便可自動完成從面試信息錄入到員工入職的全過程，聯(lián)通前后端數(shù)據，達成一鍵化的自動入職。國貿股份的招聘專員從冗長的流程的解脫出來，減少了60%以上的時間消耗。
業(yè)務場景四：填補信息化空白——多組織協(xié)同管控
國貿股份存在業(yè)務代管員工，員工的編制歸屬組織與人事業(yè)務管理組織不一致。同時旗下子公司眾多，業(yè)務組織建立超過60個。日常業(yè)務需要多業(yè)務組織HR協(xié)作，而舊有系統(tǒng)并不能實現(xiàn)多業(yè)務組織管控。
因此，金蝶s-HR通過開發(fā)批量的員工業(yè)務托管，一鍵代管員工所有業(yè)務。“代管員工與平臺公司的存在，令我們日常需處理的事務相當復雜，多業(yè)務組織代管的功能，很好地解決了這個痛點”，上海平臺的HR主管如是說。員工在入職或變動后，HR即可將其代管給對應托管公司，填補了多組織管控的空白，從無到有地為專員用戶增添了管理抓手，令HR日常業(yè)務處理變得更加高效。
考核模式創(chuàng)新——靈活績效，高效考核
實現(xiàn)線上進行績效全過程管理。以特制化矩陣考核模式與360考核為抓手，促使績效業(yè)務規(guī)范化、透明化、令領導方便，員工放心。
管理模式進化——薪酬集團管控
國貿股份薪酬管理需要建立從上至下的管控，但各子公司業(yè)務有差異，有時需要特殊項目輔助。金蝶s-HR提供了薪酬規(guī)則部分項目管控的模式，關鍵母規(guī)則項目統(tǒng)一控制，又同時允許下級公司接入個性子項目。解決了公司管控需求與下級公司實際業(yè)務的矛盾。
業(yè)務打通——重構業(yè)務共同體，搭建模塊間橋梁
金蝶s-HR就像一座橋梁，把所有人事業(yè)務異構系統(tǒng)的島嶼連接、拉通，保證員工的使用不割裂，專員的業(yè)務不斷檔，最終使得人力信息系統(tǒng)成為完整的業(yè)務集成體。
信息化填補——多組織，強管控
深入應用多業(yè)務組織與資料隔離管控模式，提高了數(shù)據共享效率，也使組織架構優(yōu)化調整變得方便迅速，并為組織架構扁平化的戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基礎。
金蝶s-HR通過大數(shù)據分析及挖掘，精確、便捷的數(shù)據報表功能，使人力資源及經營管理的決策更加及時與準確。通過統(tǒng)一管理規(guī)范、標準、加強人力資源管控，有效消除管理盲區(qū)。通過數(shù)據驅動的能力，打造了國貿股份新EBC信息平臺，令得人力資源各項業(yè)務效率有50%以上的提升。
同時，在戰(zhàn)略與模式轉型的道路上，國貿股份更注重在相關的機制架構上保障公司規(guī)劃戰(zhàn)略，以多組織層級執(zhí)行戰(zhàn)略。人力資源系統(tǒng)在得到了業(yè)務集成與流程拉通的模式轉變后，同時以50個業(yè)務組織，1021個組織協(xié)同管理，為國貿股份數(shù)字化轉型的實現(xiàn)踏實奠基，穩(wěn)定落地國貿數(shù)字化戰(zhàn)略。
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